چارت های سازمانی شکل یافته:
ساعت ٥:۳۳ ‎ق.ظ روز ۱۳۸۸/۳/٢ : توسط : حامد بهرامی

با شکل‌گیری ادارات، سازمان ها و شرکت ها در طی دهه های اخیر خصوصاً از آن زمان که انقلاب صنعتی در سطح گسترده ای در دنیای امروز پدید آمد، کم‌کم نیاز به یک سری از ضوابط


چارت های سازمانی شکل یافته:

با شکل‌گیری ادارات، سازمان ها و شرکت ها در طی دهه های اخیر خصوصاً از آن زمان که انقلاب صنعتی در سطح گسترده ای در دنیای امروز پدید آمد، کم‌کم نیاز به یک سری از ضوابط اداری در شرکت ها و سازمان ها احساس شد. به هر حال گذر از روند تولید دستی به ماشینی و تحولات ایجاد شده در میزان تولید و حرکت به سوی تولید با تیراژ بالا و به صورت انبوه، زمینه‌ای را فراهم آورد تا مقوله های نیروی انسانی، خدمات، تعمیرات، حقوق و دستمزد، حساب‌های مالیاتی، تبلیغات، ارتباطات و ... شکل جدی‌تری به خود بگیرند. اگر در سالیان دور، وجود تمامی منابع تولیدی و مورد نیاز یک صنعت در یک گروه صنعتی لازم و بایسته بود، کم‌کم شاهد تخصصی شدن فعالیت های صنعتی و دریافت خدمات از گروه‌های تخصصی دیگر بودیم. حالا دیگر لزومی بر وجود دستگاه‌های مختلف و کارخانجات متمرکز در یک شرکت نبودیم تا از مرحله تأمین و انبارش مواد اولیه و تبدیلات آنها به مواد نیم‌ساخته و نهایتاً محصولات تولیدی در یک فضای جغرافیایی در شرکت‌ها و کارخانه‌ها باشیم. انبارهای وسیع و بزرگ که بدون هیچ نظم و ترتیبی فقط و فقط محله انبارش کلیه مواد و محصولات اولیه و نیم‌ساخته به وفور و فراوانی بودند جای خود را به انبارهای کوچک‌تر و مورد نیاز دادند و از هر محصول و موادی به مقدار مورد نیاز در آنها یافت می‌شد. نیازهای مختلف به صورت پیمانکاری و یا در قالب قراردادها و تفاهمنامه های همکاری خریداری ‌شد و اندک اندک تخصصی شدن فعالیت‌های صنعتی و تولیدی شکل جدی‌تری به خود پیدا کرد. توجه کارفرمایان به تخصصی شدن صنعت و تولیدات کارخانجات خود، صاحبنظران را به این سمت و سوی سوق داد تا به فکر زیربناهای فعالیت های شرکت ها و کارخانجات بیفتند. اولین تلنگرهای این کار  زده شد و متخصصان امر دریافتند که هدایت و راهبری نیروهای فعال در عرصه تولید می‌تواند نقش مؤثری در بهبود تولیدات و محصولات و همچنین جلوگیری از هدر رفت منابع انسانی کند. نقش منابع انسانی شکل جدی‌تری به خود گرفت و حالا موضوع «نیروی انسانی» و «مدیریت این منابع» به چالش جدی سازمان ها درآمد. تغییر نگرش از اینکه نیروی انسانی فقط زور بازو و فعالیت های فیزیکی است، یکی دیگر از تحولات مهم بود. حالا نیروهای کارگری به عنوان سرمایه های یک شرکت درآمدند و بالطبع نحوه نگهداری، هدایت، رشد مهارت‌ها، آموزش، پرورش، سلامت و ارتقاء سطح کیفی فعالیت های آنها به یک نیاز تبدیل شد. توجه خاص به کارگر و سرکارگر و سرپرست کارخانه جای خود را به التفات به منابع انسانی سازمان ها داد. این منابع انسانی شامل کارگر، سرپرست، مسئولین قسمت‌های پشتیبانی، رؤسای ادارات و کلیه عوامل ریز و درشت این عرصه می‌شود. در این نگرش، تفاوت های خاص در هیچیک از افراد سازمان به صورت عام دیده نمی شود و آنچه موجبات نگرش و دیدگاه های خاص بر افراد است، وجود برتری‌هایی در توانمندی‌های آنها در نحوه انجام کار تخصصی و وظایف محوله می باشد.

با نزدیک شدن به دهه‌های آخر قرن بیستم، تئوری‌های سازمانی و لزوم قانونمندی تشکیلات سازمانی در حوزه منابع انسانی ظهور پیدا کردند. لزوم بهره‌گیری قدرتمند و ایجاد چارت های سازمانی به فراخور نیاز شرکت ها در کشورهای مختلف خصوصاً کشورهای صاحب صنعت در امریکا و اروپا، شکل جدی‌تری به خود گرفت. پس از مدتی مغز تاکتیک‌پذیر آسیای شرقی، خصوصاً در کشور آفتاب تابان (ژاپن) جرقه زد و موجب تحولات شگرفی در این زمینه باشد.

حالا دیگر در شرکت‌ها و سازمان‌ها؛ تصمیمات و انجام کارها، متمایز از وجود یک صاحب کارخانه و درجه بعدی کارگران و سرپرستان بود. در این زمان نیاز به سطوح لایه ای با تخصص های ریز و درشت و در عرصه های مختلف ضروری می نمود و تدوین شرح وظایف و توانمندی‌های هر یک از اعضاء این خانواده ضروری و از نیازهای اساسی است.

 

 اما یک سؤالارتباط این همه نیروی انسانی با یکدیگر چگونه است؟

مگر نه اینکه تمام افراد در تخصص های مختلف و لایه های متفاوت سازمانی همگی اعضاء یک سازمان و شرکت، و یا به تعبیری یک خانواده کاری هستند. در حقیقت اعضاء یک خانواده چگونه می توانند با هم تعامل کنند به نحوی که هم روابط انسانی کار  را دچار مشکل نکند و هم ارتباطات و ضوابط کاری باعث خدشه بر عواطف و روابط انسانی نشود؟

کارشناسان امر پاسخ این سؤال را با تعریف و تنظیم حدود و اختیارات، شرح وظایف و کانال‌های ارتباطی سازمانی ترسیم کرده‌اند.

با گذشت زمان و ایجاد چارت های سازمانی اولیه و بکارگیری و اجرای این تئوری های سازمانی، مراحل گذر از عرصه تفکرات سنتی به تفکرات سیستمی در یک برهه تغییر و تحول انجام پذیرفت و جامعه صنعتی و تولیدی خود را آماده پذیرش و قبول مسئولیت های مختلف در چارچوب قوانین اداری و سازمانی نمود.

این تحول  اثرات مطلوبی بر بهره‌وری سازمانی و حداقل روشن شدن ظاهری و مؤثر تأثیرات نیروی انسانی بر قیمت محصولات داشت، هرچند که هنوز ابتدای راه بود.

 

 

حرکت به سوی چارت‌های سازمانی پیشرفته

 

چارت‌های هرمی:

 

این اقدام با تعاریف جدیدی از روند ارتباطی سازمان ها با یکدیگر شکل پذیرفت. حالا مهم این بود که ارتباطات از مرحله دستور و یا خواهش شفاهی و ارتباطی به مرحله درخواست های اداری و مکتوب و مستند درآیند و از آنجائیکه تمام درخواست های رده های مختلف ذی نفوذ نبودند، این رویه با اطلاع رده های پایین‌تر به مافوق و طی سلسله مراتب به مقام و مسئول عالی‌تر شکل می پذیرفت و در صورتیکه نیازها و درخواست های ارائه شده در تخصص مسئول مستقیم و عالی قسمت مربوطه نمی‌شد از طریق عالی‌ترین مقام سازمانی به قسمت تخصصی دیگر سازمان ارجاع می‌شد. مراحل روند دستور و اجرای نیاز باز هم به صورت سلسله مراتب از قسمت جدید صورت پذیرفته و به همان نحو به قسمت اولیه عودت می شود. این روند اجرا در واقع چیزی نبود جز پیدایش "چارت هرمی" در سازمان ها.

  روند اجرایی این حرکت در سازمان ها تابع قوانین خشک و دیسیپلین خاصی بود که به هیچ‌یک از رده ها اجازه تحرکی بیش از مقام مافوق مستقیم را نمی داد. در حقیقت ایجاد دالان های سازمانی عمودی تنها راه ارتباطی و تعریف شده سازمان ها بود.

در این حالت حال و هوای پاراف ها و درخواست ها و امضاهای مستند محتملاً‌ شامل عباراتی همچون نمونه های زیر در یک سند می‌شد:

1.       به نظر می رسد

2.      ارائه نظر نمایید

3.       دستور فرمایید

4.      خواهشمند است

5.      بررسی کنید و پاسخ دهید

6.      جهت اعلام نظر و کارشناسی لازم

7.       موارد جهت صدور دستور مقتضی ایفاد می‌گردد

8.      مدیریت عالی جهت اطلاع و بهره برداری

9.      بهره برداری شود

10.   اقدام کنید

این‌ها نمونه هایی از پاراف ها و امضاهایی است که در این سری مکتوبات و مستندات دیده می شود.

 

مزایای چارت های هرمی

·         چارت هرمی نظم می دهد

·         سلسله مراتب را رعایت می کند

·         رده های مختلف سازمانی مرتبط از اهم درخواست‌ها و یا دستورها آگاهی می یابند

·         قدرت قهریه و اجرایی قوی دارد

·         کلیه اتفاقات سازمانی در تیر رس و دیدگاه عالی ترین مقام سازمانی می‌تواند قرار گیرد

 

معایب چارت های هرمی

·         زمان زیادی را می طلبد

·         در کارهای فور‌س‌ماژور مشکل‌ساز شده و نیاز به شکستن ساختار احساس می‌شود

·         هزینه‌های غیر مستقیم منابع انسانی را در پی دارند

·         تعداد زیادی از افراد و مسئولین غیر ضروری در کارهای ریز و درشت دخیل می شوند

·         قدرت انتخاب و ریسک را پایین می‌آورد

·         خلاقیت را سلب می کند

·         ممکن است مفهوم مطلب مورد نیاز به درستی منتقل نشده و درخواست و کار مورد نظر سهواً به صورت اشتباه و نادرست معرفی گردد

·         افزایش بروکراسی هرمی و غیر تخصصی

 

چارت های ماتریسی

 

توجه به موارد مذکور، هر چند نقاط قوتی را در این چارت سازمانی نشان خواهد داد  ولی لزوم نگرش دقیق به تلفات انجام کار را هم گوشزد می‌کند.

 به همین دلیل ایده ای جدید پدید آمد.

 ژاپنی‌ها این چارت را برش زدند و مدعی شدند می توان هر گوشه از سازمان را مستقلاً و به شکل مجزا اداره کرد .یعنی هر قسمتی از سازمان خود به تنهایی بایستی نمود عینی از کلیت سازمان باشد و برای فعالیت های خود به اندازه کل سازمان همیت، حساسیت، خلاقیت و قدرت مانور نشان دهد. بدین ترتیب جزایر کوچکی در سازمان ها به وجود آمد که حالا متخصصان و تئوری‌پردازها به آنها اجازه فعالیت های مستقل را می دادند و این باور را در آنها پدید آورده بودند که این جزیره ها در حقیقت نماینده واقعی شرکت و سازمان متبوعه می باشند.

مدیریت عالی

 

قسمت 3

 

قسمت 2

 

قسمت 1

 

حال مزایایی در دست بود که به راحتی قابل چشم‌پوشی نبود:

·         قدرت کارشناسی تخصصی بالا

·         ایجاد خلاقیت دورن گروهی

·         احساس شخصیت تخصصی سازمانی

·         ریسک پذیری

·         کاهش زمان درخواست، بررسی، دستور و اقدام

اما هنوز یک جای کار ایراد داشت: ارتباط درون جزیره های سازمانی و ارتباط فیمابین چه می‌شد؟

 

برای حل این موضوع تدبیری اندیشیده شد: « ارتباط در سطوح هم‌رده» بنابراین تعریف افراد هم‌ردیف سازمانی از نظر پست و مقام و مسئولیت می توانند با یکدیگر ارتباط مستقیم کاری برقرار کنند ، بنابراین شکل جدید دیگری از جزایر سازمانی هم حاصل شد .

 

ایجاد این سازمان های کوچک در درون سازمان اصلی تئوری جدیدی را پدید آورد که ارتباط در سطح سازمانی به صورت قسمت های تخصصی و قسمت های متوازی و غیر تخصصی را رنگ و بویی جدید می بخشید، حاصل این نگرش ایجاد کارگروه‌های (Team Works) مختلف در سطوح مختلف سازمان شد. بدین ترتیب ایده ایجاد "چارت ماتریسی " تحقق یافت.

 شبکه وسیعی از ارتباطات سازمانی شکل یافت و کانال‌های ارتباطی تخصصی و غیر تخصصی  به صورت کارگروه در شرکت حاصل شد. حالا کارها سرعت بیشتری یافته و دقت نظرات کارشناسی بیشتر شده است. روند اجرا از حالت دستور و اوامر مدیریتی که غالباً با دیدگاه آمرانه صورت گرفته و از جنبه‌های کارشناسی خارج می‌شد به بررسی ها و اقدامات کارشناسی، تخصصی و مؤثر تبدیل شده است. سرعت کار بالا رفته و افراد بیشتری در سازمان احساس مؤثر بودن و تعلق سازمانی را در خود می بینند. جنب و جوش سازمانی بالا رفته و پویایی سیستم بیشتر شده است، بنابراین به نظر می رسد قدم مهمی در مقوله منابع انسانی و به‌کارگیری و بهره وری صورت پذیرفته است.

با گذشت نزدیک به دو دهه از این اتفاق سازمان های زیادی به این نظریه علاقه مند شدند و سعی کردند روند شکل‌گیری و اجرای اقدامات سازمانی خود را با این روش همسو کنند. این اتفاق مخصوصاً‌در ایران نیز در طی یک دهه اخیر نمودی خاص پیدا کرده است.این قضیه آن هنگام جذاب و جالب‌تر می شود که دریابیم در عرصه صنعتی خصوصاً صنعت خودروسازی کشورمان و تحولات پیرامون آن رنگ و بوی جدی‌تری به خود گرفته است. شاهد این مدعا در شرکت های بزرگ صنعت خودروسازی کشورمان یعنی ایران‌ خودرو و سایپا عینیت یافت و نگاهی به شرکت های تحت پوشش آنها سرعت الگوپذیری و تشنگی شدید متولیان امر را بیشتر می نمایاند.

در حقیقت Bench Mark این ایده از آسیای شرقی باعث تحولات قابل توجهی در عرصه صنعتی کشورمان شد. با گسترش حوزه فعالیتی و اختیارات درون سازمانی، گویی انرژی نهفته ای در سازمان های صنعتی پیدا شده است که باعث تحولات سریع و چشمگیری در این عرصه شده است و تبلور حس کا رگروهی و خلاقیت، تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی، کارشناسی و اجرا، تعامل و همکاری های تخصصی و غیر تخصصی، همه و همه از برکات اجرایی شدن آن است.

 

یک سؤال

آیا هم‌اکنون به مدینه فاضله در مقوله چارت سازمانی و منابع انسانی دست یافته ایم؟

هر چند زمانی که این موضوع شکل اجرائی به خود گرفت و نتایج مناسبی را در ادامه نمایان ساخت اما بالطبع با گذر زمان و رسیدن به یک سری از پتانسیل های بالفعل سیر تحولات به سمت و سوی آرامش پیش می رود و نرخ تغییرات و نتایج حاصله روند کاهش را نشان می دهد. چارت ماتریسی هم به رغم دارا بودن قدرت، مزایا و نتایج مثبت زیادی که دارد تدریجاً محل ایراد خود را هم نشان داد.

 

 

مزایای چارت های ماتریسی

·         مشارکت گروهی و تشکیل کارگروه های متعدد و حرکت سیستمی

·         افزایش قدرت خلاقیت

·         افزایش قدرت  ریسک پذیری

·         افزایش قدرت تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی

·         بالا رفتن قدرت کارشناسی تخصصی

·         کاهش زمان بررسی و تصمیم‌گیری

·         کاهش هزینه‌های غیر مستقیم نیروی انسانی

·         انتقال مناسب و تخصصی مطالب به مافوق مرتبط و متخصص

·         انتقال کار مناسب و نظر تخصصی به زیردستان و کارگروه متخصص

·         افزایش بهره‌وری سازمانی

·         تعدد ارتباط هم‌رده ای در سازمان

·         قدرت تغییرپذیری انفرادی و گروهی

 

معایب چارت‌های ماتریسی

·         در صورت نیاز به ارتباطات غیر تخصصی و بالادستی و امکان دسترسی صحیح و سریع سازمانی ممکن است حاصل نشود

·         امکان افزایش بروکراسی خطی

·         تعدد کارگروه های تخصصی بعضاً مشکل‌ساز می شود چون برای هر فعالیت تخصصی سازمانی نیاز به تعریف و تشکیل کارگروه های تخصصی می شود و این می تواند به صورت یک معضل در اجرای تحقق اهداف باشد.

·         عدم دقت در بومی شدن چارت ماتریسی در سازمان های مختلف با حوزه های فعالیتی موجبات کلی‌نگری و کلی‌گرایی در استفاده از این چارت را به دنبال دارد.

·         کپی برداری و الگوپذیری بدون قید و شرط و بدون کارشناسی لازم در سازمان های مختلف همواره یک معضل در سازمان ها و شرکت های ایرانی بوده است که این موضوع هم‌اکنون نیز رنگ و بوی خاصی دارد.

·         ایجاد قسمت های مورد نیاز موقت معمولاً در این چارت ها در شرکت ها و سازمان های کشور مصادف با ماندگاری این قسمت های نوپا می شود به گونه ای که هدف از تشکیل و شکل‌گیری آنها در دراز مدت فراموش می شود؛ هر چند قسمت های مزبور در دوره کوتاهی به تمام معنا مشکل‌گشای نیاز خاص سازمان و شرکت متبوع خود هستند. در این حالت برای دور نماندن از قافله حرکت و تکاپوی سازمانی بیشتر از آنکه نیازهای موجود، قسمت های سازمانی را به تحول و تحرک درآورند، این قسمت ها به دنبال تعریف کار برای خود هستند.

 

چارت‌های شناور سازمانی

با گذر و نظری بر آنچه بیان شد، نگارنده مفهوم دیگری از چارت سازمانی را پیشنهاد می کند. تغییر نگرش از حوزه فعالیت یکنواخت و مداوم به حوزه فعالیت‌های پروژه محور و موقت، از اصول اولیه این ایده می باشد. نگاه نیروی انسانی سازمان ها به کار تعریف شده آنها که تنها حیطه خاص و محدودی را بر مبنای شرح وظایف کلیشه ای و غالبا ً‌الگوبرداری شده از سازمان‌های هم‌طراز و مشابه می باشند،  همواره برای مسئولین سازمان ها نیز دردسرساز بوده است. چرا که در این حالت انتظار فعالیت ویژه و جدید مصادف است با فعالیت های فوق برنامه و توقعاتی که در مجرای پاداش و تقدیر و ارتقاء نمود پیدا می‌کند. متولیان امر عملاً دست و پای سیستم های اداری سازمانی را با تکیه بر چارت های کلیشه ای می بندند و عملاً به صورت غیر مستقیم موجبات تحمیل هزینه بر سازمان ها را فراهم می‌آورند. روند تعریف وظایف، حدود، اختیارات و حیطه پاسخگویی کارکنان و عوامل چارت های سازمانی به گونه ای است که غالباً بدون اخذ نظرات صحیح کارشناسی و ورود نظرات عوامل مؤثر در این جایگاه ها و پیامد آن، نگارش و تصویب چارت های سازمانی، باعث شده است حیطه فعالیت افراد در سازمان ها تنها بر مبنای شرح وظایف تعریف شده و مکتوب و مستند مورد بازخواست و نقد قرار گیرد. این موضوع به فور قابل استحصال است و با گذر و نظر خیلی سطحی در سازمان های مختلف آن را درخواهیم یافت.

در خیلی موارد هنوز باور نکرده‌ایم که نیاز به تغییرات در کارها داریم و تا وقتی خود را محصور در این کلیشه ها می‌کنیم نمی‌توان انتظار معجزه داشت. در وضعیت موجود همواره ارزش کار و فعالیت کارکنان از رده های پایین‌تر به بالاتر از نقطه نظر حقوقی و ارزش‌گذاری روند صعودی پیدا می‌کند. ارزش هایی همچون امکانات اداری، شخصیت کاری سازمانی، حقوق و مزایای جانبی، پاداش ها، چشم‌داشت های مناسبتی و منصبتی، رفاه و خدمات و ... همه و همه در پله ها و رده های سازمانی عینیت می‌یابند و غالباً افراد برای رسیدن به قله های افتخار سازمانی و نیل به آرزوهای مادی و معنوی و دستیابی به ارزش های سازمانی و حقوقی منتهای تلاش خود را انجام می‌دهند، هر چند ممکن است این تلاش با هزینه هایی گزاف و از بین رفتن ارزش های کاری و اخلاقی همکاران و حتی خود افراد منجر شود.

در این سازمان ها، ارتقاء شغلی مصادف می‌شود با:

دستور دادن

کمتر کار کردن

فعالیت راحت‌تر

حس قدرت و سلطه بر افراد

رفاه و آسایش مادی بیشتر

ارزش اخلاقی و ارزش‌گذاری بیشتر همکاران بر خود

ارزش اجتماعی بیشتر و بالاتر

آزادی عمل بیشتر

مزایای معمولی غیر قابل تصور

استفاده از امکانات بیشتر از حد نیاز

تداوم در حرکت رو به رشد

و ...

در نگرش جدید، چارت شناور هدفی را دنبال می کند تا در آن این نواقص به حداقل برسد. پر واضح است، پیشنهاد «چارت شناور» نمی‌تواند مبین و مبلغ نهایت خوشبختی در رفتار سازمانی را در پی داشته باشد، اما به هر جهت می تواند روند روبه رشد و حرکت بهره‌ور سازمانی را سرعت ببخشد و گامی نو و تازه را در راستای نیل به اهداف کمال مآبانه سازمانی را به نمایش بگذارد.

در این تعریف این نوع کار است که نیاز به افراد و جزایر سازمانی را مشخص می‌کند. بالعکس چارت‌های قبلی که جزایر سازمانی در هر برهه‌ای به دنبال تعریف کار بودند. هر سازمان بر حسب نیاز به روز خود از توانمندی افراد مختلف بهره خواهد برد آن هم به صورت در دسترس، تخصصی و بر حسب شرایط موجود.

البته باید به خاطر داشت وجود حوزه های پشتیبانی در سازمان ها جزء لاینفک و مورد نیاز سازمان هاست، هر چند تعاریف این حوزه ها و تبیین وظایف و شرح مسئولیت های تدوین شده به فراخور هر سازمان ممکن است تغییرات روبنایی و جزئی ارائه نماید.

حوزه های مالی، منابع انسانی، ارتباطی، فن آوری اطلاعاتی و حراستی از آن دسته حوزه های پشتیبانی سازمان است که لازم است به طور ثابت در سازمان ها تشکیل و تقویت شوند اما بسته به نوع فعالیت های سازمان دارای ویژگی های بومی خاص خود خواهند بود.

با توجه به تغییرات روزمره و سریع علوم و پیامد آن کلیه فعالیت های مستقیم و غیر مستقیم در درون سازمان ها و شرکت ها، لزوم تغییرپذیری مداوم و گسترده در سازمان ها و شرکت ها از اهمیت خاصی برخوردار شده است. التفات به ساختار قدیمی چارت های سازمانی که افراد تنها در حطیه شرح وظایف خود عمل می کردند و از پذیرش مسئولیت ها و فعالیت های غیر از آنچه بر ایشان تعریف شده بود طفره می رفتند در سازمان های امروزی جایی ندارد. هر یک از کارکنان بایستی خود را موظف و متعهد به انجام اموری کنند که در هر زمان در سازمان خود نیاز به انجام آن می رود. بهره‌وری کامل از منابع انسانی و دقت نظر به آنها از طرف سازمان به عنوان یک سرمایه اساسی و اصلی، از عواید این نگرش است. در این حالت، اصل برنده- برنده (win-win) فی مابین سازمان و کارکنان رعایت می گردد. بنابراین توانمندی افراد در کارها و امور مختلف با آموزش و مشارکت گروهی تقویت شده و افرادی که قادر به تطبیق خود با شرایط موجود نباشند، به زودی خود را خارج از این سازمان خواهند یافت. در این سیستم جایی برای رئیس و مرئوس به جز در چارچوب قوانین سازمان ها دیده نمی شود و این قوانین نشأت یافته از سوابق، تحصیلات، آموزش و مواردی از این دست خواهد بودکه رتبه سازمانی نفرات را نسبت به یکدیگر مشخص می کند. اما در عین حال، مبنای فعالیت ها پروژه محور بوده و بر حسب نیاز از عوامل مختلف و کارکنانی با حیطه وظایف مختلف سازمانی دعوت به همکاری می شود. در تشکیل این کارگروه ها توانمندی رهبری گروه نه بر حسب رده های سازمانی است بلکه بر مبنای تخصص و مهارت ویژه نفرات تعیین شده و دیگر اعضای گروه ملزم به انجام وظایف محوله تحت هدایت مدیر پروژه (مدیر کارگروه) هستند.

فعالیت از مرحله تعریف تا مراحل اقدام، بررسی، کارشناسی و انجام بر عهده کارگروه می باشد و بر مبنای فعالیت های صورت یافته علاوه بر حقوق ثابت تعریف شده طبق نظام پرداخت حقوق و دستمزد سازمان، مزایایی همچون مأموریت، اضافه کاری ها، پاداش ها و خدمات رفاهی و تشویقی دیگر بسته به میزان و نوع فعالیت اعضاء کارگروه به آنها تعلق می گیرد. هر یک از کارکنان واقفند که بر مبنای کارکرد و عملکرد ویژه‌شان مشمول پرداخت های متفاوت می شوند و لزوماً رتبه های سازمانی بیانگر میزان حقوق و مزایا و پاداش ها و امور رفاهی و خدماتی نخواهند بود. در این حالت چه بسا حقوق و مزایای فردی با رده پایین‌تر سازمانی در حین انجام فعالیت های محوله در این کارگروه به مراتب از نفرات مافوق بیشتر باشد. با عنایت به این عملکرد، نگرش های نادرست و آزمندانه جهت نیل به جایگاه رده ای سازمانی در بسیاری از کارکنان از بین رفته و عطش به دست آوردن پست و مقام جایگاه خود را از دست می دهد. اساس کار بر مبنای نیاز سازمان و شرکت در هر زمان بنا می شود و در صورتیکه رفع نیاز از تخصص ها و یا کمیت نیروی انسانی درون سازمانی پاسخگو نباشد، با شرایط موجود نسبت به شناسایی و جذب منابع انسانی جدید اقدام می شود.

علاوه بر این تعاملات درون سازمانی به مراتب بیشتر شده و علاقمندی به مشارکت کارها در تخصص های مختلف سازمانی افزایش می یابد. البته استقلال مدیران سازمانی با انجام این تدابیر ممکن است حد مقبولی نداشته باشد چرا که بسیاری از ایشان در این برهه زمانی خود را چنان یافته اند که بر طبق روال بایستی مدت ها بر اریکه ای تکیه کنند که آن را به راحتی به دست نیاورده اند. و این موضوع، در هر حالت وجود دارد چه آنکه در مراحل تغییر و تحولات همواره مقاومت هایی را در سطوح و لایه های مختلف شاهد بوده و هستیم. بنابراین حرکت در این راستا علاوه بر نیاز به تعریف صحیح و کارشناسی درست رویه های مورد نیاز دارد، باید با سعایت و همت جدی به اجرا درآید و برای گذر از فاز تغییر به فاز تثببیت و اجرا خود را مهیا ساخت.

به هر شکل هر کاری هزینه هایی در بر دارد و ناگزیر از پرداخت بهای آن هستیم. اما نگاهی به آینده، شرایط را برای نیل به اهداف عالیه سازمانی مهیا می کند.

 

مزایای چارت های سازمانی شناور

·         فعالیت ها بر حسب نیاز و در زمان مورد لزوم انجام می پذیرد

·         سربارهای نیروی انسانی کاهش می یابد

·         رقابت ناسالم برای احراز پست های سازمانی از بین می رود

·         کارکنان بر اساس شایسته سالاری و توانمندی های خود رشد و ترقی سازمانی خواهند کرد

·         شرایط برای تجربه راهبری و هدایت افراد سازمان برای کلیه کارکنان مهیا می باشد

·         ماندگاری شرایط برای کارکنان سازمان ها و اطمینان از برخورداری دائم از شرایط سازمانی موجود از بین می رود و جهت رشد و تعالی نیاز به اهتمام و ممارست دائم در فعالیت های محسوس است

·         زمان های مورد نیاز برای انجام فعالیت ها بهینه می شود

·         انتقال اطلاعات و رشد و پویایی در کارگروه ها فراهم خواهد بود

·         به نسبت فعالیت و اثرگذاری فعالیت های هر یک از کارکنان حقوق دریافت خواهند کرد و از مزایا و امکانات رفاهی و خدماتی بهره خواهند برد

·         نخبگان سازمان به مرور چهره کرده و به عنوان برگزیدگان سازمان نمود  خواهند یافت

·         رده های مختلف سازمانی مرتبط از کم و کیف کار و فعالیت انجام یافته مطلع خواهند شد

·         فعالیت ها دائماً مورد تحلیل و بازنگری قرار گرفته و بهینه خواهند شد

·         تورم نیروی انسانی از بین خواهد رفت

·         مسیر گردش مکاتبات و مستندات کوتاه‌تر می شود و نیل به بروکراسی مفید و مؤثر حاصل خواهد شد.